一个好领导,从不问这5个问题

一个好领导,从不问这5个问题
发问,是管理者的重要技术。但发问办法很重要,好问题能够招引和鼓舞职工,不恰当的问题则会导致非议和非难。在凯斯西储大学教授、“肯定式打听”理念倡导者——大卫·科普瑞德看来,重视优势、运用活跃的言语,远比重视负面问题对安排更有优点。那么,管理者应怎样发问?这节课和汝共享,优异管理者,应尽量防止提出的5个问题。1出了什么问题?开会时,许多管理者习气这样发问:出了什么问题?存在哪些过失?吾们现在最大的要挟是什么?提出这类问题,尽管情有可原,但假如管理者总是重视这类问题,部属也会将注意力会集在下风上,然后疏忽自己的优势与机会。所以,一个优异的管理者应擅于提出使用优势达到方针的活跃问题。比方:吾们在哪方面做得不错?吾们是怎样成功的?抱负的成果是什么?怎样做才干更挨近方针?2谁该为此担任?管理者在提出这个问题时,将注意力聚集到寻觅“替罪羊”上。但通常情况下,对失误或发作的问题,许多人都有连带责任。只想找出一个人来担任,显然是不合理的。所以,正确的问法应该是:吾们该怎样经过协作补偿缺点?这样发问,能够提示部属找到薄弱环节,然后进行改进,而不是把焦点放在责备过错上。3为什么不这么做?这个问题听起来更像是主张,但若是管理者这么说,就会变成一个引导性的问题,也就是把自己的作业办法,强加给其人。所以,作为管理者,不该操控部属怎样开展作业,而应鼓舞部属自己想出办法。当然,偶然经过问询的办法,协助部属开辟思路也能够,但应换种说辞,比方这样说:汝怎样看待这件事?对此汝有什么主意?4吾们不是试过这个办法了吗?这种问题似乎是说,从前尝试过但没有成功的办法,今后就不该再考虑了。但这种考虑办法,其实疏忽了一个现实,某些主意之所以失利,并非主意自身有问题,而是履行不力或机遇不对。所以,正确的问询办法应该是:假如重新考虑这个办法,这次会有什么不同?怎样做才干改动前次的成果?5吾们为什么没想到这一点?当竞争对手发布一款新产品时,管理者通常会问相似的问题。其实,这类问题只会误导部属跟风,让其们以为自己的作业,就是用最快的速度,去仿制他人的新产品。而与其让团队仿制,不如这样鼓舞部属:为何竞争对手的产品会如此成功?它满意了哪些需求?吾们怎样运用自己的专长,来满意顾客的需求?以上,就是一个优异管理者,应尽量防止提出的5个问题:1、出了什么问题?2、谁该为此担任?3、为什么不这么做?4、吾们不是试过这个办法了吗?5、吾们为什么没想到这一点?总归,领导者应防止用“爸爸妈妈对小孩说话”的办法进行发问,而是要与部属一起探求问题。

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